美容室の再来率を上げる組織づくり｜売れる美容師だけに頼らない経営へ

「店長は再来率が高いのに、若手はなかなか2回目につながらない」

「新規のお客様は来ているけれど、スタッフによって再来率にかなり差がある」

「次回予約をすすめるように言っているけれど、取れる人と取れない人がいる」

「カウンセリング研修をしても、しばらくすると元に戻ってしまう」

美容室を経営していると、こんな悩みを感じることがあります。

美容室の再来率を上げる方法を考えると、

接客力を上げよう。

カウンセリングを強化しよう。

次回予約をもっと取ろう。

LINEでフォローしよう。

そんな対策を考えると思います。

もちろん、どれも大切です。

でも僕は、美容室の再来率を上げることを考えるとき、

スタッフ個人の能力だけの問題として考えてはいけない

と思っています。

なぜなら、

同じ美容室。

同じ料金。

同じ商品。

同じ設備。

同じような技術教育。

それでもスタッフによって再来率に大きな差があるなら、

そこには、

再来される美容師がやっていることを、組織として共有できていない

という機会損失が隠れている可能性があるからです。

美容室の再来率を上げるために必要なのは、スター美容師を増やすことだけではありません。

誰が担当しても、お客様に「次も相談したい」と思っていただける組織をつくること。

今回は美容室の再来率を、個人ではなく組織論として考えてみます。

美容室の再来率がスタッフによって違うのはなぜか

                   

美容室には、不思議なくらい自然にお客様がつく美容師がいます。

特別に次回予約を強くすすめているわけではない。

商品を押し売りしているわけでもない。

それなのに、お客様が戻ってくる。

一方で、

技術は決して悪くない。

接客も丁寧。

一生懸命やっている。

それでも新規客が2回目につながらない美容師もいます。

この差を、

「経験の差だから」

「コミュニケーション能力だから」

「センスだから」

で終わらせてしまう。

僕は、ここに美容室経営の大きな機会損失があると思っています。

再来率が高い美容師をよく見てみると、

カウンセリングで何を聞くのか。

施術中に何を説明するのか。

お客様の言葉をどう記録するのか。

仕上げのときに何を伝えるのか。

次回来店をどう提案するのか。

ホームケアをどう説明するのか。

こうした小さな行動に違いがある可能性があります。

問題は、

その行動が本人の頭の中にしかないこと

です。

美容室の再来率を上げるなら、できる美容師を分析する

僕なら最初に、新しい研修を増やしません。

まず、

自社で再来率が高い美容師が何をしているのか

を調べます。

たとえば新規客のカウンセリング。

「今日はどうしますか？」

だけなのか。

それとも、

今まで何に困っていたのか。

自宅ではどうしているのか。

これからどんな髪にしたいのか。

前の美容室で困ったことはなかったか。

次はいつ頃カラーが気になりそうなのか。

そこまで聞いているのか。

そして仕上げでは、

「ありがとうございました」

で終わるのか。

それとも、

「今日ここをこうしたので、家で扱ってみてください」

「次回どうだったか教えてください」

と次につながる会話をしているのか。

再来率の高い美容師が無意識にやっていることを分解すると、

美容室の中にすでに答えがある

ことがあります。

「次回予約を取って」で再来率が上がらない理由

 

美容室の再来率を上げるために、

「全員、次回予約を取ってください」

と指示することがあります。

するとスタッフは、

「次回予約はいかがですか？」

と言うようになります。

でも、お客様からすると、

なぜ予約した方がいいのか分からない。

スタッフからすると、

断られるのが嫌になる。

その結果、

言うスタッフ。

言わないスタッフ。

強くすすめるスタッフ。

遠慮するスタッフ。

に分かれていきます。

これはスタッフのやる気だけの問題ではありません。

組織として、

次回予約の意味を定義できていない

可能性があります。

僕なら、

「次回予約を取る」

ではなく、

「次回来店の理由を伝える」

を共通ルールにします。

カラーなら、いつ頃根元が気になるのか。

カットなら、いつ頃シルエットが変わるのか。

縮毛矯正なら、次に何を確認するのか。

お客様ごとに未来を伝えたうえで、

「このくらいに一度見せてください」

と提案する。

これなら次回予約が営業ではなく、

お客様の髪を管理する仕事

になります。

美容室の再来率を上げる組織はカウンセリングを共通言語にする

カウンセリングも同じです。

「しっかりカウンセリングしてください」

だけでは、人によって「しっかり」の意味が違います。

だから組織として、

最低限確認することを決めます。

たとえば、

今日どうしたいのか。

現在何に困っているのか。

過去にどんな施術をしているのか。

自宅でどう扱っているのか。

これからどうしていきたいのか。

次回来店までに何を確認するのか。

こうした項目を共通化します。

大切なのは台本通りに接客させることではありません。

お客様の未来まで考えるという目的を共通化すること

です。

個性は残していい。

話し方も違っていい。

でも、お客様に確認すべき重要なことは抜けない。

この状態をつくることが組織化だと思っています。

顧客カルテを美容室の組織資産にする

僕がもったいないと思うのが、カルテです。

多くの美容室でカルテを残しています。

でも、

カラー剤。

薬剤。

カット内容。

だけで終わっていることがあります。

これでは施術記録です。

美容室の再来率を上げるために使うなら、

「次回何を聞くか」

まで残します。

前髪を伸ばすか迷っている。

右側が広がりやすい。

カラーの色持ちが気になる。

朝はアイロンを使えない。

次はもう少し明るくしたい。

こうした情報です。

そして次回来店時に、

「前回言っていた広がり、その後どうでしたか？」

と確認する。

お客様にとって重要なのは、

カルテがあることではありません。

自分のことを分かってくれていること

です。

そして顧客情報を組織として残せれば、担当美容師だけの記憶に依存しなくなります。

顧客カルテは美容師個人のメモではなく、

美容室全体の資産

として考えた方がいいと思っています。

ホームケア提案もスタッフ個人に任せない

美容室の再来率を上げるうえで、僕は来店と来店の間が非常に重要だと思っています。

美容師がお客様の髪に触れるのは数時間。

次回来店まで、お客様は何週間も自宅で髪を扱います。

だから、

サロンできれいにする。

家で扱いやすい状態を維持する。

次回来店で変化を確認する。

ここまでつなげたい。

ところがホームケア提案をスタッフ個人に任せると、

商品をよく売る美容師。

ほとんど提案しない美容師。

説明が長い美容師。

遠慮して言えない美容師。

に分かれます。

これも、

「もっと店販してください」

だけでは解決しません。

必要なのは、

なぜホームケアを提案するのかを組織で統一すること

です。

売上のためではなく、

次回来店までお客様の髪をきれいに保つため。

そう定義すれば、店販に対するスタッフの認識も変わってきます。

美容室の再来率を上げるなら成功事例を横展開する

あるスタッフの再来率が上がった。

そのとき、

「今月よかったね」

で終わらせないことです。

何を変えたのか。

カウンセリングを変えたのか。

仕上げの説明を変えたのか。

次回提案を変えたのか。

ホームケア提案を変えたのか。

LINEフォローを変えたのか。

ここを確認します。

そして、

成果が出た行動を全員で共有する。

これを繰り返します。

逆に再来率が下がったときも、

「もっと頑張ろう」

ではなく、

どこでお客様との関係が切れているのかを見る。

これが組織としての改善です。

再来率をスタッフを責める数字にしない

ここは特に大切です。

再来率をスタッフ別に出すと、

ランキングにしたくなることがあります。

でも僕は、

再来率をスタッフ同士で競わせるだけでは、本当の改善にはつながりにくいと思っています。

見るべきなのは、

誰が低いかではなく、

なぜ差が生まれているのか。

です。

たとえば、

新規客の2回目来店率。

次回提案をした割合。

次回予約率。

ホームケア提案率。

来店後フォロー。

カルテ記入。

こうした行動まで見ます。

すると、

「再来率が低いから頑張って」

ではなく、

「今月は仕上げ時の次回提案を改善してみよう」

という具体的な教育ができます。

数字は人を責めるためではなく、

教育すべき場所を見つけるために使う。

この考え方が重要です。

美容室の再来率を上げる組織は店長の役割も変わる

ここまで考えると、店長の仕事も変わります。

売上を管理する。

予約を管理する。

クレーム対応する。

だけではありません。

再来率の高いスタッフの行動を見つける。

成果が出た事例を言語化する。

若手ができない理由を一緒に探す。

成功した行動を全員に共有する。

数字を確認して次の改善策を決める。

つまり店長は、

できる人とできない人を評価する人ではなく、できる状態を増やす人

になります。

これは美容室の組織づくりにおいて、とても大切な役割だと思っています。

美容室の再来率が上がると採用と働き方にもつながる

美容室の再来率を上げることは、売上だけの話ではありません。

再来率が低ければ、

毎月新規客を集め続ける。

毎回ゼロからカウンセリングする。

新規集客が止まると売上が下がる。

スタッフも常に新しいお客様を担当する。

という経営になりやすくなります。

一方で再来してくださるお客様が増えると、

前回の続きを話せる。

髪の履歴が分かる。

提案もしやすくなる。

信頼関係も深くなる。

美容師にとって、

「あなたにお願いしたい」

と言ってくれるお客様が増えていきます。

僕はこれが、

美容師という仕事のやりがいや働きやすさにもつながると思っています。

BIJU Systemも商品ではなく組織づくりとして考える

ショウセイ株式会社がViváte BIJU System 美寿をつくった理由も、ここにつながっています。

僕たちがやりたいのは、

新しいトリートメントを美容室に置いてもらうことだけではありません。

誰か一人だけが上手に使える。

誰か一人だけが説明できる。

誰か一人だけが販売できる。

それでは、本当の意味で美容室の価値にはなりません。

僕たちが目指しているのは、

サロンケア。

カウンセリング。

ホームケア。

次回来店。

これを組織としてつなげることです。

髪から美しさの本質美をつくる。

髪の美しさの寿命を伸ばす。

この考え方を、スタッフ全員がお客様に伝えられる状態をつくりたい。

だからBIJU Systemは、単なる商品導入ではなく、

美容師がお客様の髪を長期的に担当するための教育まで含めて考える必要がある

と思っています。

まとめ 美容室の再来率を上げるのは個人ではなく組織

美容室の再来率を上げるために、

次回予約を取る。

LINEを送る。

カウンセリングを強化する。

ホームケアを提案する。

もちろん全部大切です。

でも、それぞれをスタッフ個人の能力に任せてしまえば、

できる人とできない人の差は広がります。

だから経営者が考えるべきなのは、

再来率の高い美容師をどう増やすかではなく、再来される行動をどう組織の仕組みにするか。

だと思っています。

できる美容師の行動を見つける。

言語化する。

スタッフ全員で共有する。

実践する。

数字を見る。

改善する。

また共有する。

このサイクルを回す。

すると美容室の再来率は、

個人の才能ではなく、

組織として育てられる数字

に変わっていきます。

そして最終的に目指したいのは、再来率という数字そのものではありません。

誰が担当しても、

「この美容室なら自分の髪を任せられる」

「次もここで相談したい」

と思っていただける美容室をつくること。

それが美容室の再来率を上げる組織づくりだと、僕は考えています。